Effektive Organisationsstrukturen: Serviceorganisationen, Projektorganisationen und Agile Produktentwicklung im Detail

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Organisation so zu gestalten, dass sie flexibel auf Marktveränderungen reagieren und gleichzeitig effizient und effektiv arbeiten können. Die Wahl der richtigen Organisationsstruktur und die damit verbundenen Prozesse spielen in diesem Zusammenhang eine kleine Rolle. In diesem Blogartikel werden die Unterschiede zwischen Serviceorganisationen, Projektorganisationen und agiler Produktentwicklung beleuchtet. Es wird erläutert, welche Vor- und Nachteile die einzelnen Ansätze bieten. 

Unternehmen stehen vor der ständigen Herausforderung, ihre Strukturen und Prozesse so anzupassen, dass sie nicht nur effizient und effektiv agieren, sondern auch flexibel auf dynamische Marktveränderungen reagieren können. Die Wahl der richtigen Organisationsstruktur ist dabei von entscheidender Bedeutung, da sie die Grundlage für die Arbeitsweise, die Entscheidungsfindung und letztlich den Erfolg des Unternehmens bildet. Ob eine Serviceorganisation, eine Projektorganisation oder eine agile Produktentwicklung am besten geeignet ist, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, darunter Branchenspezifika, Unternehmensziele und Marktbedingungen. 

Dieser Blogbeitrag soll Licht in das komplexe Gefüge der verschiedenen Organisationsstrukturen bringen. Es werden die charakteristischen Merkmale von Serviceorganisationen, Projektorganisationen und agiler Produktentwicklung beleuchtet, wobei insbesondere auf die Vor- und Nachteile der jeweiligen Ansätze eingegangen wird. Ziel ist es, Führungskräften und Entscheidungsträgern einen umfassenden Überblick zu geben, der sie bei der Wahl der optimalen Organisationsstruktur für ihr Unternehmen unterstützt. Das Verständnis dieser unterschiedlichen Organisationsformen und ihrer jeweiligen Stärken und Schwächen kann in einem von ständigem Wandel geprägten Umfeld über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. 

Faktencheck: Worin unterscheiden sich die Organisationsformen (Service, Projekt, Produkt) grundsätzlich?

Serviceorganisation: 

• Fokus: Erbringung von Dienstleistungen für Kunden 

• Struktur: Meist funktional organisiert, z.B. nach Kundensegmenten oder Leistungsspektrum 

• Ziele: Kundenzufriedenheit, Effizienz, Servicequalität, Stabilität 

• Prozesse: ITILv3, ITILv4  

• Beispielunternehmen: IT-Serviceunternehmen, Telekommunikationsanbieter 

• Beispiele für Services: Infrastruktur-Services, Hosting, Cloud-Services, Applikationsservices, First-, Second oder Third Level Support, Service Desk 

Projektorganisation: 

• Fokus: Durchführung von zeitlich befristeten Projekten mit einem klar definierten Ziel 

• Struktur: Projektteams mit dedizierten Ressourcen (Budget, Fachkräften, Ressourcen)  

• Ziele: Termintreue, Budgettreue, Erreichung der Projektziele 

• Prozesse: Projektmanagement-Methodik, PRINCE2, und auch agile Methoden  

• Beispielunternehmen: jede Art von Unternehmen 

• Beispielprojekte: Organisationstransformationen, Software-Entwicklungsprojekte, Infrastruktur-Migrationen, Bauvorhaben  

Agile Produktentwicklung: 

• Fokus: Kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung von Produkten 

• Struktur: Cross-funktionale Teams, iterative Vorgehensweise  

• Ziele: Kurze Time-to-Market, Kundennähe, Flexibilität 

• Prozesse: Skalierte, agile Methoden, DevOps, Spotify  

• Beispielunternehmen: Softwareunternehmen, Startups 

• Beispielprojekte: (Software-)Produkteinführungen, Produktweiterentwicklungen 

Digitale Transformationen: Service, Projekt und Produkt im modernen Kontext   

Was auf dem Papier eindeutig definiert zu sein scheint, wird in der täglichen Praxis oft individuell mit Interpretationsspielraum ausgelegt.  

Zunächst zur Theorie: Ein Service ist eine konstante Dienstleistung, ein Projekt ein zeitlich befristetes, ergebnisorientiertes Vorhaben und ein Produkt ist ein Wert, der für einen Kunden geschaffen und kontinuierlich weiterentwickelt wird.  

Alle drei Organisationsformen müssen auf Geschäfts- und IT-Ziele einzahlen, einen Beitrag zu den Geschäftsprozessen leisten und alle benötigen Ressourcen wie Budget, Personal und Zeit.  

Im Zuge der digitalen Transformationen ist es in der heutigen Zeit ein häufiges Muster, von einer Projektorganisation zu einer agilen, skalierbaren Produktentwicklung überzugehen. Dabei werden agile Methoden weiterentwickelt und skaliert, das eigene Werteversprechen neu definiert und Flexibilität angestrebt.  

Dabei wird die eigentliche Definition der Sache (Projekt, Produkt) oft vernachlässigt. Geschäftsprozesse werden zu Produkten um-deklariert, ein Vorhaben, das früher ein Projekt war, ist nun einfach ein Produkt.  

Hier hat es sich bewährt, zum Beispiel mit Hilfe einer Canvas–Betrachtung, sich dem Kern des Angebotes bzw. des Vorhabens zu nähern und die Situation und die Stakeholder genau zu analysieren.

Entscheidungshilfe: Welches Canvas-Modell passt zu Ihrem Vorhaben? 

Canvas-Modelle sind visuelle Werkzeuge, die komplexe Sachverhalte einfacher und verständlicher darstellen. Sie zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: 

• Die Bausteine des Modells werden als Kästchen oder Grafiken auf einer Leinwand angeordnet. 

• Die Struktur ist übersichtlich und fördert die Kommunikation und Zusammenarbeit. 

• Das Modell ist an unterschiedliche Anwendungsbereiche und Bedürfnisse anpassbar und kann interaktiv in Workshops zur Ideenfindung und Diskussion eingesetzt werden. 

Canvas-Modelle fördern somit die Kommunikation, Kreativität und Entscheidungsfindung. 

Sie werden in Workshops im Rahmen von Initialisierungen eingesetzt und gemeinsam gefüllt und im Rahmen von Umsetzungsprogrammen als Leitfaden und Grundlage für Business Cases verwendet.

Es gibt diverse Canvas – Modelle für verschiedene Vorhaben: 

Produkt, Projekt, Service: Wie Organisationsformen Unternehmen und Mitarbeiter voranbringen  

Die Wahl der richtigen Organisationsform hat sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter einen erheblichen Einfluss auf Erfolg und Zufriedenheit. In diesem Abschnitt geht es um Chancen und Herausforderungen in Bezug auf den Mitarbeiter: 

Serviceorientierte Organisationen stellen die Bedürfnisse der Kunden in den Vordergrund. Das Serviceteam ist im Idealfall stabil und gut eingespielt und die Mitarbeiter verfügen über fundierte Kenntnisse der eingesetzten Technologie. Ein Blick über den Tellerrand ist unerlässlich, um Probleme oder Störungen mit all ihren Nebeneffekten und Auswirkungen betrachten. Auch wenn in einem Service-Team „single heros“ vermieden werden sollten und sich so einzelne Mitarbeiten zumindest nicht gegenüber dem Kunden exponenzieren sollten, ermöglicht eine Servicestruktur dem einzelnen Mitarbeiter vielfältige Gründe für Weiterentwicklungsmöglichkeiten und durch den Einsatz von KI auch im Betrieb die Chance auf Erfahrungssammlung mit neusten Trends und Technologien.  

Projektorientierte Organisationen zeichnen sich dagegen durch ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aus. Teams aus unterschiedlichen Bereichen arbeiten projektbezogen zusammen, um neue Ideen zu entwickeln und innovative Lösungen zu realisieren. Häufig dürfen sich die Mitarbeiter dabei in neue Prozesse, Fachgebiete und Technologien einarbeiten. Die Chance für den Einzelnen besteht daher darin, sich ständig weiterzuentwickeln und an Kenntnissen und Kompetenzen dazuzugewinnen.   

Produktorientierte Organisationen ermöglichen eine tiefe Spezialisierung der Mitarbeiter auf das Produkt und die dafür eingesetzten Applikationen und Systeme. Fachliche, prozessuale und systemtechnische Expertise wird aufgebaut. Mitarbeiter entwickeln üblicherweise eine hohe Identifikation mit dem Produkt und weisen eine hohe intrinsische Motivation zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Optimierung auf.  

Jede Organisationsform bietet eigene Vorteile für Unternehmen und Beschäftigte. Unternehmen sollten daher die individuellen Rahmenbedingungen und Ziele berücksichtigen, um die optimale Organisationsform zu wählen. Die Mitarbeiter sollten sich bewusst sein, in welcher Organisationsform sie arbeiten, und sowohl Management als auch die Teams sollten sich bewusst sein, welche Herausforderungen und Chancen die jeweilige Organisationsform mit sich bringt, aber auch welche Kultur und welches Werteversprechen sie erfordert.  

Ein Wechsel der Organisationform ist nicht nur ein Rollenwechsel, zum Beispiel vom Projekt Manager zum Service Manager, sondern erfordert ein Umdenken in der Organisation und bei den betroffenen Personen. Es ist ein Kulturwandel, der sensibel begleitet werden muss.    

Für jede Organisationsform muss genau erarbeitet werden, welche Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Kernaktivitäten sich hinter jeder Rolle verbergen. Die Entscheidung, ob ein Mitarbeiter für eine neue Rolle geeignet ist, hängt von seinen fachlichen und sozialen Kompetenzen ab.

Welche Auswirkung hat die Organisationsform auf die Zusammenarbeit zwischen Business und IT? 

Die Wahl der Organisationsform hat erhebliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen Business und IT:  

In einer Serviceorganisation ist die IT-Abteilung ein Dienstleister für die Fachabteilungen. Die Zusammenarbeit zwischen Business- und IT-Abteilungen erfolgt meist über klar definierte Schnittstellen und Prozesse. Die IT-Abteilung hat in der Regel wenig Einfluss auf die strategischen Entscheidungen des Unternehmens, während die Business-Abteilungen oft wenig Einblick in die technischen Möglichkeiten der IT haben. Das Business ist der Kunde und erhält einen Service.  

In einer Projektorganisation arbeiten Business und IT in projektbezogenen Teams zusammen. Die Zusammenarbeit ist ergebnisorientiert fokussiert und durch den Projektplan zeitlich terminiert.  Die Kommunikation zwischen Business und IT ist intensiver als in einer Serviceorganisation. Die IT-Abteilung hat mehr Einfluss auf die strategischen Entscheidungen des Unternehmens. Der Kunde im Projekt ist in der Regel das gesamte Unternehmen. Prozesse, die die Zusammenarbeit steuern, können projektbezogen geregelt werden. 

In der agilen Produktentwicklung arbeiten Business und IT in cross-funktionalen Teams sehr eng miteinander. Die Zusammenarbeit zwischen Business und IT ist durch agile Methoden und Werte geprägt. Die Kommunikation ist kontinuierlich und transparent und Prozesse sind pragmatisch. Die IT-Abteilung ist ein wichtiger Partner und Enabler bei der Entwicklung neuer Produkte.

Wie kann eine werteorientierte Unternehmenskultur zur Organisationform beitragen? 

Die Werte, die ein Unternehmen prägen, haben einen erheblichen Einfluss darauf, wie Teams zusammenarbeiten. Wenn Teams gemeinsame Werte wie Kundenorientierung, Innovation und Nachhaltigkeit teilen, fördert dies die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis, während unterschiedliche Werte zu Konflikten und Missverständnissen führen können. Darüber hinaus beeinflussen Werte die Kommunikationswege: Eine offene und transparente Kommunikation zwischen Business und IT fördert die effektive Zusammenarbeit, eine konstruktive Feedbackkultur ermöglicht Kooperation und gegenseitiges Lernen. Eine hohe Fehlertoleranz schafft Raum für Innovation und Experimentierfreude, motiviert die Mitarbeiter und sorgt für ein gesundes Betriebsklima. 

Der Wert, der in Serviceorganisationen Erfolg verspricht, ist die Fokussierung auf die Kundenzufriedenheit. Ein Servicemitarbeiter hat für unser Verständnis das „Kümmerer-Gen“, er fühlt sich verantwortlich, den Kunden zu betreuen und ihn langfristig und täglich glücklich zu machen, wobei Prozesse und Standards eingehalten werden müssen. Die Zufriedenheit ist über KPIs messbar, findet aber oft auch auf der Metaebene statt, denn wichtig ist eine langfristig stabile Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister.   

Bei einem Projektansatz liegt der Schwerpunkt auf dem Ergebnis. Hier ist die gute Zusammenarbeit eher Mittel zum Zweck, um das Projektergebnis zu erreichen, da eine Projektorganisation in der Regel nie dauerhaft, sondern eher temporär für die Lieferung des Projektziels gebildet wird. Hier ist der Wohlfühlfaktor oft geringer, das Stressniveau höher und die Kommunikationskultur eher sachbezogen.  

In der agilen Produktentwicklung zählt beides gleichermaßen: Hier ist ein harmonisches Team mit einer gesunden Feedbackkultur von entscheidend für langfristige Zufriedenheit und Effizienz. Auf der anderen Seite ist auch die zuverlässige Lieferung der versprochenen Ergebnisse erfolgsentscheidend.

Mischformen in der Praxis: Zwischen guter Absicht und mangelhafter Umsetzung 

Eines ist klar: Es gibt nicht die eine richtige Organisationsform, sondern es kommt wie so oft auf verschiedene Aspekte an und im Praxisalltag ist eine Kombination von Organisationsformen üblich.  

Die Herausforderung liegt nicht in der Entscheidung, wie welches Vorhaben grundsätzlich organisiert wird, sondern darin, wieso und wie verschiedene Zusammenarbeitsmodelle und Frameworks kombiniert werden.  

Mischmodelle entstehen bewusst oder auch ungewollt. Die Ursachen können also vielfältig sein:  

• Temporär, zeitlich befristete aufgesetzte Organisationsformen  

• Die schrittweise oder nur teilweise Transformation in eine agile Arbeitsweise, in einer bisher klassischen IT- Organisation 

• Unterschiedlicher Purpose in den jeweiligen Geschäftsbereichen  

• Kulturkonflikte, wenn die Organisation um Menschen herum gebaut wird   

• Noch laufende oder bereits abgeschlossene, nur gescheiterte Transformationsprogramme 

In Summe ist festzuhalten, dass eine Mischform, sofern sie bewusst aufgebaut und betrieben wird, eine Effizienzsteigerung erzeugen kann, wenn sie sich auf den jeweiligen Zweck konzentriert und nicht „aus Prinzip“ gelebt wird.

Nicht gewollte oder ungünstig gestaltete übergangsweise Modelle erzeugen Frust, Reibung und teuren Overhead.   

Egal ob ungewollt oder bewusst gewählte hybride Organisation: Die Wechselwirkung zwischen den Organisationsformen, also Übergänge zwischen Verantwortlichkeiten, Prozessen, Teams und Systemen erzeugen ein Risiko für Missverständnisse, Ineffizienz, Informationsverlust, unklare Zuständigkeiten, Intransparenz oder fehlende Nachvollziehbarkeit, die vor allem im regulierten Finanz- und Versicherungsumfeld eine entscheidende Rolle spielt.  

Die bewusste Entscheidung für eine hybride Organisationsform im Rahmen einer ganzheitlichen Gestaltung der Gesamtorganisation kann zu einer effizienteren und effektiveren Arbeitsweise führen. Um die Potenziale einer hybriden Organisationsstruktur voll auszuschöpfen, bedarf es jedoch einer sorgfältigen Planung und Umsetzung. 

Die folgenden Punkte sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren:   

• Prinzipien etablieren aber auch hinterfragen und nicht zwanghaft durchsetzen    

• Akzeptanz und Respekt für unterschiedliche Mindsets (agiles Arbeiten erfordert ein anderes Wertebild als klassische geregelte sequenzielle Prozesse)  

• Fokus auf pragmatisch lebbare Prozess-Übergänge mit Blick auf Informationsfluss, Kommunikation und Transparenz 

• Vorgehensmodelle ergänzend kombinieren und Vermeidung von duplizierten Arbeitsschritten in der Bereitstellung  

• Automatisierung in System- und Toolübergängen, Vermeidung von Brüchen und Lücken und manuellem Aufwand im Übertragen von Informationen, Vermeidung von doppelter Informationsverwaltung und -haltung, damit Fehler vermieden werden und Effizienz gesteigert wird  

• Fokussierung auf den Purpose, für den Anwender nachvollziehbar darstellen, wieso Teile des gesamten Lieferprozesses an anderer Stelle dokumentiert und gemanaged werden Beispiele: 

  • Wieso muss ein Sprint-Ergebnis, das im agilen Modus für eine schnellere Time to Market entwickelt wurde (und mittels CICD auch gebaut, getestet und geliefert wurde) nun über einen klassischen Change- und Release-Prozess in einem ITSM-Tool beim Produktivieren dokumentiert und erneut freigegeben werden).  
  • Wieso müssen Projektergebnisse in einen geregelten Betrieb / Service Organisation übergeben werden und damit auch die Verantwortung überführt werden.   
  • Wieso wird die Organisationstransformation zu einem agilen Vorgehen über ein klassisches Wasserfall-Projekt budgetiert, geplant, gesteuert und gemessen?  

Im agilen Vorgehen sind Service – Teams dennoch unerlässlich, die ergänzend zu einer agilen Entwicklung einen geregelten Betrieb und Service sicherstellen. Sie suchen nach einem Partner, der verstanden hat, dass sich agiles Vorgehen und klassisches IT Service Management vereinbaren lässt?